3つの見積、40%の差、同じ製品

典型的なシナリオ。 単一の顧客記録ではなく、繰り返し現れるプロジェクトの型から構成しています。顧客名、受注額、削減額は開示していません。

背景

家庭用品、中規模の発注、仕様をすでに持つバイヤー。成果物：見積の比較。期間：2週間。

問題

バイヤーは差を交渉余地と見ていました。同一図面での40%の差は、通常そうではありません。

範囲

3つの見積を同一の仕様基準に組み直し、差がどこから来るかを特定する。再交渉は含みません。

実施したこと

各見積を材料、工数、金型、梱包、MOQ、リードタイムに分解し、各行をその背後の前提まで追跡しました。

3つの差が浮かびました。1つは金型を除外し、バイヤーが確約していない数量で単価に償却していました。1つは図面の公差が許すものの、バイヤーの最終用途が許さない低い材料グレードを使っていました。1つはより高いMOQを提示し、それによって単位あたりの工数配分が変わっていました。

3つとも同じ数量、材料グレード、金型所有で再発行しました。差は1桁に縮みました。

分かったこと

価格差が交渉のシグナルになるのは、基準が同一になってからです。それまでは3つの異なる範囲の記述です。

成果物

行単位の比較表、各見積から抽出した前提、そして次の交渉の前にバイヤーが決めるべき項目のリスト。

結果

3つの見積を1つの基準に揃え、残った差は金型の償却に帰着。それは価格の議論ではなく商業判断になりました。

根拠の注記：40%と残った1桁はこの比較のもので、数量と仕様に依存します。

限界

• サプライヤー、製品、価格はいずれも匿名。
• 所見は図面が完全であることが前提。不完全な仕様は、誰が比較しても同じ混乱を生みます。

次の一歩

2つか3つの見積と、その根拠になった仕様をお送りください。工場探しは候補選定と比較をまとめて扱います。